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[论坛] 柳传志与联想发展历程
2007-03-19 12:13:23
柳传志创业
柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资 金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传
奇故事对许多立志创业的青 年人来说，是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望——“ 如果我足够地努力，也可以像柳传志那
样地成功。”柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。“十五大”鼓励 多种所有制并存的前提，也使柳传志乐观地认
为：“今后一个时期会涌现大量的创业者，因 为创业的难度大大降低了。”
40创业
柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上 ‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心
里非常愤懑。”“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从 前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。
我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志 非要从头开始的时候，已经整整40岁了。创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记
录电路的研究。柳传志 不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一 点价值都没有。只是到最后，1980年
，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞 机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西， 发现
自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”1984年，科学院办科技展览，赵紫阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为
什么赵紫阳不来看？“我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究，更重视技术转变为现 实的生产力。但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也
想不好该怎么走，但研究所的路 ，肯定行不通。”柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算 所也有人出
去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元。当时计算所一个月 的奖金也就三十多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算
所所长曾茂朝想： 能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以 往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是
最佳人选。
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柳传志创业
柳传志，1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。联想公司总 裁、中国科学院计算所所长，高级工程师。
1961—1967年，在西安军事电讯工程学院学习；
1967—1968年，在国防科委成都十院十所工；
1968—1970年，在广东珠海白藤农场劳动锻炼；
1970—1983年，在中科院计算所工作；
1983—1984年，在中科院干部局工作；
1984年至今，任联想集团总裁；
1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖；
1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖；
1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”；
1994年，获北京市第二届“科技之光”优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企 业家，当选“中国改革风云人物”。
柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资 金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传
奇故事对许多立志创业的青 年人来说，是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望——“ 如果我足够地努力，也可以像柳传志那
样地成功。”柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。“十五大”鼓励 多种所有制并存的前提，也使柳传志乐观地认
为：“今后一个时期会涌现大量的创业者，因 为创业的难度大大降低了。”
40创业
柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上 ‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心
里非常愤懑。”“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从 前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。
我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志 非要从头开始的时候，已经整整40岁了。创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记
录电路的研究。柳传志 不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一 点价值都没有。只是到最后，1980年
，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞 机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西， 发现
自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”1984年，科学院办科技展览，赵紫阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为
什么赵紫阳不来看？“我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究，更重视技术转变为现 实的生产力。但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也
想不好该怎么走，但研究所的路 ，肯定行不通。”柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算 所也有人出
去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元。当时计算所一个月 的奖金也就三十多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算
所所长曾茂朝想： 能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以 往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是
最佳人选。
至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到
底是做事重要？还是做关系 重要？”
立意高远
1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司 老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但14年后的今天，是柳
传志成了大事，是联想成了 民 族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的 对照归结为创业之初是否立
意高远。“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着 做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
当时典型做生意的办法有三种：一是靠 批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”“而我们不想这样做。1987、
1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办 公室主任一心想要我们公司办成像科海那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立
做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大 船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’
。”柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客 ，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是
一把，这就是她的立意。而盛锡 福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，
比如，通过卖馅饼，开连锁店 。
领导
仅仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将对应着一批心甘 情愿的 追随者。没有追随者的领导，除去职位威严的外壳和驱使
手下所犯下的错误以外，所剩下的 无非是用一官半职吊吊别人的胃口。不可否认，一官半职也能吸引不少追随者，但这属于官 僚机制中的权术范畴，
不在我们讨论的企业领导行为之列。确立领导地位其实就是争取追随者。柳传志争取追随者的方法很简单——取信于下属。柳传志的能耐在于始终
有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很 重要。“信”了，才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前
；“信” 了，才会令行禁止，服从大局。领导人争取追随者有两个关键步骤：一是，要使追随者相信将要为之奋斗的事件有意义；二 是，要使追随者
相信，这个领导人有能力带领他们完成此项事业。现代领导理论认为：领导是一个有时间性的过程，不是一个终生制的职位。意思是说，领导 是对某
个事件的领导，当这个事件完成以后，此次领导行为也随之结束。这以后，如果你还 想做领导，那么，你就必须为下一个事件重新争取追随者。 柳传
志之所以能执掌联想帅印14年，和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接的联系。因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为，联想的远大
事业尚未完成，所以，柳传志的领导行为也不会结束。 柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有 立意
高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意 不高，就必须不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功
就会轻易满足；第三，立意高 了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。看看柳传志的最新立意——“2000年做到30亿
美元，我是有把握的，这话等于像立了军 令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没 有把它说实，因为
从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机 产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是
不是还不够进5 00强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向 世界500强目标挺进，也许在我的手里实现
不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。 ”“在R＆D(中文译意)方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实， 一层一层
往 上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏， 我们做 激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完
了以后，HP新型号又推出来了，立刻把 你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R＆D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情 况就会好得多。”
建班子，定战略，带队伍
柳传志认为，自己能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为 主要内容的“管理三要素”。
建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件 ，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成
员，其他成员不合标准怎么 办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队 伍都做不出来。宗派是形成团结
班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
定战略的主要内容是：1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前的目标是 什么；4选什么道路到达；5行进中要不要调整方向。
带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？
另外包括激励方式、培 训和发现人材、企业文化等等。”
柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到，管理中还有一些艺术 性的因素，“但目前还不是很好说。”
讲奉献
柳传志认为，自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。“90年代以前，中国的 创 业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创
业实际很难实现。如果我 比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所 的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是
国有的，这一条其 实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年 ，我们能到香港发展，金海王工程为什么去
不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来 ‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分 应该归国家。心里想
不透这一点，做着做着，就会出现问题。”“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这 种情况不少，国家体制
也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利， 比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水
只流 自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企 业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自
己的心腹安插在比较合适的岗位，这 样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生 大的矛盾，宗派就出现
了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。 ”柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港
有不少 人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里 做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国
内已经是一流了，做的事情又符合国家 的需求，还需要什么呢？”
做贸易是权宜之计
很多时候，问题的关键不在于做什么事情，而在于谁在做这些事情。联想一开始没有资 金，也只能替人家卖机器，但柳传志同别人一样，代销机器的时候
，已经开始琢磨用户的需 求是什么？怎样的价格和服务才能够更吸引用户？柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了
，再好的科 研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的 粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这
段苦他没吃过，一定要干下去，一定要对 市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代
理的AST PC，一个月能销好几百台 。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个 能力做。但当时是计划经
济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有 用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样
，我 们把外向型和产业化并作一步跨了。”1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港也 只能和在国内一样
，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了 板 卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成
产业，做贸易只 是权宜之计。今天我这样说，不是我学了《毛选》，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的 报纸，我当时就是这样说的。”“进军海外
成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标，以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目
标分解成具体的 步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
争取追随者
振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩 下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就
是争取追随者的过程。柳 传志争取追随者的第一步——“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还 都信我。甚至离开公司的人，想自
己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有 一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。 今
天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委 屈。”争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候
，我没高报酬，我吸引谁？就凭 着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你
的办法是对的。我跟下级交往，事情 怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的 想法做；当我和同事都
有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你 说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做
对了，表 扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什 么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；
第三种情况是，当我把事想清楚了，我就 坚决地按照我想的做。”“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增
加 自己的势能。”“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到， 要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒
联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大 话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几 年了，传下来
不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候， 一定要身先士卒，那
个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模 以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士
卒，就没有 今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞 ，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是
谈谈未来的方向。”我怎么选青人柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强非常重 要。关键时候，他说不干了
，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做 到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表
现机会 的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少 数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的
人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱 看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看 中国队踢输
了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意 思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民
族富强，把职业变成事 业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己
评价过高。悟 性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之 处，这种人挺多。有很多人有一定的能力
，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强 ，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做 了八
分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关 系就没法相处，也没法进步。”通过多年的培养，柳传志认
为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人，他们不仅有实 践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论基础，用在新的行业里面，照样能开拓新
的局 面。柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的党 委书记和所长。“如果院党组成员对这个所的情况
了解，我们说什么话都没有用，如果他不 了解，那么我们说什么是什么。但是，我们又能够对那个所了解多深刻呢？我是学计算机的 ，要我到化学
所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我认为那样做不行，不 符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化
年青化，非常泛泛，很 空，符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1．72米、一个1．71米 ，选1．72的吧，其实1．72比
1．71差不了多少。”所以，柳传志培养干部十分慎重，他说，“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又 特别出类拔萃，很快进入重点培
养对象。但今天有这么多年青人，怎么选择，倒是我很费脑 筋的课题，是我最重要的事。”“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题
，我觉得年青人和我说话的时候会紧 张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。” -
[论坛] 雅虎成长史
2007-03-19 10:42:19
雅虎”创始人——杨致远
雅虎公司是全球访问人数最多的网站，以及互联网中最为人认同和接受的品牌。雅虎公司是一家重要的全球性互联网媒体公司，为全球范围8000万用户提供包括综合信息、通信和购物服务的品牌性网络。作为第一个网上浏览导引，www.yahoo.com成为流量、广告、家庭以及商务用户方面最主要的导引工具；它同时也是与互联网有关联的最为人们接受的品牌之一。用户能够随自己的旨意做出选择，尽可能以极其短的时间在国际网络上的数十万个主题中，找到想找的网址。企业类型
网络业。
成长记录
创造了第一个互联网浏览导引——雅虎搜索引擎，将其发展为全球访问人数最多的网站和互联网中最为人认同和接受的品牌，2000年美国《财富》杂志公布美国40岁以下富豪排行榜，其位列第四，资产58.5亿元，是最年轻的美国华人首富。
如果不是网络，他可能会是一个普通的斯坦福大学电子工程专业的博士，如果不是他进入了网络，我们可能会缺少一个方便的搜索引擎，一个信息全面的门户网站。他就是杨致远，一个年轻的商业天才，最年轻的华人科技首富。
开始的时候，一说起这个来自台湾的中国人，人们马上便联想起“硅谷精英”、“杰出科学家”等名词，没有人会想到他与华尔街股市有什么关系。然而现在，杨致远的名字在华尔街越来越响，他和他生意上同伴的名字已经进入华尔街亿万富翁的行列。杨致远的成功令许多美国人捶胸顿足：这么简单的主意，我怎么没想到？的确，他的成功是从一个看似很简单的创意开始的。
斯坦福遇知己
1967年，杨致远生于中国的台湾，并在台湾度过了童年。两岁的时候父亲不幸去世。他母亲是一位英语和戏剧教授，独自抚养着杨致远和弟弟。
当时，杨致远的姨妈在美国已经定居，为了孩子的教育和将来的发展，也为了和家人团聚，母亲带着兄弟俩来到了美国，定居于加州的圣何塞。
刚到美国的时候，杨致远才10岁，他知道的英文只有一个单词——鞋子，但凭着中国人的聪明天赋，他还是取得了很好的学习成绩，1990年，杨致远顺利进入了斯坦福大学电子工程系。这里是硅谷的人才摇篮，曾经诞生过无数著名的公司。
斯坦福对杨致远的影响是深远的。在努力学习的同时，杨致远可是参加了许多社会活动，加入了大学生联谊会，这样做无意中锻炼了他的社交能力，为他日后独挡一面，驾驭一家轰轰烈烈的媒体公司奠定了基础。他还选修了经济类课程，他有一种朦胧的想法，将来也要自己办公司，但做梦也想不到会那么成功。
杨致远很聪明，他用了４年时间读完本科和硕士，并且成绩全是“Ａ”。不过他并没有马上去工作，因为他觉得自己还没有经验，所以就想办法留在学校，正好大卫·费罗有个研究项目需要人，于是开始了两个人的博士课程。
杨致远和费罗原本就认识，但费罗比杨致远早进入电机这领域，他1988年即毕业于杜兰大学。费罗一度还曾做过杨致远的助教，他改变了杨致远只拿“Ａ”的记录，直到现在，杨致远还开玩笑：“他居然给我个Ｂ。”当然这并不妨碍他们之间的深厚友情。他们做过好几堂课的同班同学，合作过作业。杨致远回忆说：“多亏费罗，（有的）作业几乎是他独自完成，我根本没做什么事。所以从那时起，我就知道以后要多跟这家伙合作。”
当然自此之后，杨致远就“常和这家伙合作”。很快地，两人成了合作无间的最佳拍档，杨致远和费罗可说是互补型人才。杨致远喜欢交际，思考，社会活动能力极强，在团体中常是领导者，而费罗则知识渊博，工作扎实，很内敛。若以科技智囊形容致远，那么费罗可称作科技天才。
杨致远很欣慰，因为他在这个学校不仅学到了知识，还找到了自己最好的朋友和创业伙伴。虽然两个人都很固执，但在关键时刻却能彼此体谅，相互理解。他们对世界、事理和技术均有着相似的看法，他们甚至有共同的博士导师，并且费罗就住他隔壁的宿舍。
“Yahoo！”诞生
杨致远和费罗的博士研究方向是自动控制软件，不过不久他们发现这个方向已经被几个公司给垄断了，发展机会不多，所以比较烦闷，幸好这时出现了第一个Web网浏览器。这个浏览器可以让他们查到许多资料，不管是科研的还是有关生活的。网络开始改变人们，它带来了更多的活力。
有了浏览器，杨致远很快就被迷住了，他和费罗制作了各自的主页，并乐此不疲地天天泡在网上，博士研究工作都被放到了一边，幸运的是指导老师这时不在国内。
像许多上网的人一样，两个人开始各自收集自己喜欢的站点，并互相交换，刚开始时每天交换，接着是几小时一交换，再接着随时都在交换，收集的站点资料越来越多，他们觉得不胜其烦，决定开发一个数据库系统来管理资料。
其实这是一个很简单的创意，但当时没有人想到去做，而杨致远和他的伙伴却想到了。他们把网络资料整理成方便的表格，将它命名成“杰里万维网向导”（Jerrys Guide to the World Wide Web），“杰里”是杨致远的英文名。他们共享这一资源，站点名单越来越长，他们将站点分类，很快每一类站点也太多了，他们又将类分成子类，Yahoo！的雏形诞生了，核心就是按层次将站点分类，直到现在这一点也没有改变。
杨致远和戴维把指南的地址给了很少的几个朋友。但没过多久，就有数以百计的人开始访问他们的指南，他们在设计指南时并没有想到给大学外的其他人使用，不过杨致远的电脑属于斯坦福大学网络的公开部分，所以只要知道地址就可以像杨致远隔壁的戴维一样访问。站点的访问者越来越多，他们开始扩充指南的功能，提高搜索效率，加上了最新站点、最酷站点等功能。
每一点改进他们都收到了大量鼓励的电子邮件，很多还提出了改进的建议，这些来自网络世界的鼓励极大地鼓舞了杨致远的信心。
旧有的指南名字已经不好用了，杨致远和费罗为他们的搜索引擎重新命名，陪伴他们的是一本大字典。由于杨致远是以Ｙ开头，所以字典便首先被翻到Ｙ。在两个无商业目的的年轻人眼中，网站的名字越好玩就越好，像Yama（阎罗王、yawp（蠢话、yawn（打哈欠等等都曾加以考虑，直到发现了Yahoo，这是《格列佛游记》中一群野人的名字。杨致远回忆说：“《格列佛游记》中的那群叫Yahoo的人是没有受过教育、没有文化的野人，没什么水准。我们在斯坦福大学正事不做，游手好闲，没什么水平，于是我们自嘲为Yahoo。”就这样，一群将在未来改变计算机网络世界的“野人”诞生了。
融资多艰难
1994年冬天，随着“Yahoo”的发展，杨致远和费罗决心把博士论文暂时先放放，专心搞自己的网络引擎。
当时网上已存在一些同类搜索引擎，但与雅户相比，这些索引搜索工具过于机械化，而雅虎是建立在“手工”分类编辑信息的基础之上，采取分层组织信息的方式，相对而言更具智能性，更实用，用简单的算法是无法复制雅虎的。这一点是其他引擎无法比拟的。
1994年底，雅虎很快就成了业界领袖。杨致远和费罗虽然为了自己的事业几乎没有时间休息，但他们却很兴奋，因为这时网络的发展，带来了不远的商机！“雅虎”最缺的就是资金支持，只要有了钱，成功指日可待。
聪明的杨致远认识到，必须自己制订一个周密的商业计划，才能打动投资人，引来投资，他托自己哈佛商学院的同学做了一份翔实的计划书，然后带着这份计划书，到处寻找风险投资者。那时杨致远一天只睡４个小时。
就是这个艰难的时刻，“雅虎”的信息还一直是免费的，直到今天。后来杨致远回忆说：“这项工作很艰苦，但充满了乐趣。有时我有一种从悬崖上跳下的感觉，……不知结局怎样。我们想用网络做一切，也许什么也做不成。但我们不在乎，我们不会失去任何东西。”
1995年上半年，两个人已与好几家风险投资公司接触。美国在线想收购雅虎；MCI、微软、Cnet等也找上门来；网景还提出了正式的方案，但杨致远和费罗都一一回绝了，他们不想出卖自己的东西，只想用资金来更好地维护它。
几经波折，杨致远找到了美洲红杉资本公司，它是硅谷最负盛名的风险投资公司，曾向苹果、Atari（视频游戏工业的领袖）、奥拉克（大型数据库供应商）、思科系统（网络硬件商）等公司投资。但红杉公司的莫里兹却有些犹豫，因为雅虎实在太与众不同了，雅虎本身只是“在网上提供服务”，而且是免费的，风险基金还从来没有先例投资一种免费的服务或产品。
但最终，杨和费罗说服了莫里兹，莫里兹意识到“雅虎”是一种新兴媒体，有巨大的商业机会。1995年４月美洲红杉投资雅虎400万美元。同时，莫里兹还找来了一位合适的经理人蒂姆来帮助雅虎主管事务，这样杨致远和费罗就可以专注于研究与开发。
蒂姆上任的第一道命令就是让“公司像个赚钱的公司”，于是扩充了广告版面。开始几天他们收到了不少责骂的邮件，因为在当时的人看来，网络不应为商业所污染，但作为一个新生事物，要想生存，只有这样。不久人们还是接受了。同时雅虎还与路透社合作，推出新闻在线服务，将网站的功能推向一个全新境界。
1995年８月，公司出现资金短缺，他们开出了400万美元的征资活动。看起来好像是狮子大开口，但因为雅虎的名气，应征者却连眼皮都不眨一下。路透社和软件银行成了伙伴。其中软件银行买下５％的股权，并开始共建雅虎日本网的计划。
1996年３月７日，雅虎股票正式上市，这一天被评为“华尔街盛事”。４月１２日正式交易，正值周五。股票最初定价13美元，但交易狂热，平均每小时转手６次之多，一度飙升至43美元，经此一役，Yahoo市场价值达到8.5亿美元，是“美洲杉”投资时的200倍。
为梦想工作的人
当然，Yahoo最具价值的还是杨致远和费罗。他们两个开创了“雅虎”奇迹，他们的创业故事是雅虎最好的宣传素材，最好的公关素材。他们在杂志封面和电视上不断曝光，使他们在网络之外仍能接触到他们的用户，同时更传达出公司年轻、幽默和不断创新的良好形象。他们以自我形象建立了他们的企业——Yahoo是一个青春洋溢，不装腔作势的地方。
杨致远成了人们心中的华人神话，他崛起的时间太短，拥有的财富太多，但是现实中的他看起来还和以前一样，带着眼镜，像是一个刚刚毕业的大学生。他自己并不在意金钱，从开始到现在。
“如果我们是为了钱，那我们可能早早就将Yahoo卖掉了。可以告诉你一个秘密，我每天都会在收盘时看一次股市行情，但我却不知道自己有多少股票。我还不满30，我还不需要钱，也不想钱，更不想交税。我的钱都在纸上，全是股票，数目很大，看起来都不相信是真的。”这是杨致远曾经说过的话。正如他当初即使怎么艰难，也提供免费信息一样。
杨致远说：“人生最大的快乐不是金钱，最让人感觉良好的是你每天都在改变着世界。每天早晨起来问：‘我起来干什么？’然后你就觉得如果你不去工作，Yahoo可能就会出问题。我们当年建立的小小网站现在每天都有千百万人使用，每当看到这情形，我们就会说一声：‘哇！’甚至打个寒战。这真是一种非常奇妙的感觉。”
目前，雅虎是世界上最受欢迎、最先进、最有功效的国际网络索引公司。全美国、全世界不知道它的人正变得越来越少，它的品牌至少有几十个亿，而现在它还在不断地飙升。电脑时代充满了光荣与梦想，白手起家成为亿万富翁的神话层出不穷，在杨致远前面有很多成功者，乔布斯、戴尔、比尔，不过他们绝对想不到，有人只用了两年，就踏入了他们的行列，这就是雅虎的创始人——杨致远。
正如雅虎的商标——Yahoo！，那个后面作为标志之一的感叹号一样，杨致远给人们的世界带来的是永不停止的“！”。
成功秘诀
生逢其时的机遇，富于创造力的素质。
谦逊、好学的儒雅风范。
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[论坛] 唐俊傲视微软，反抗命运
2007-03-19 10:26:39
盛大网络在纳斯达克的股票价格从11美元的发行价上升到32美元，其公司总裁唐骏所拥有2,661,976股票期权的收益也达到4亿人民币(行权当日的股票价格与发行价间的价差乘以260万份股，即为唐骏的股票期权收益)，为内地职业经理人的身价创造了新的纪录。
无论你欣赏、羡慕、嫉妒或是蔑视这个数字，在职业经理人群落中，首先达到这个数字的就是唐骏。所以，如果你有兴趣了解这个数字的产生过程，有兴趣了解唐骏如何从一名普通学生一步步成长为身价过亿的经理人，就请您耐下心来，读一读唐骏的故事。
1980年，因高考语文一分之差，唐骏没有考上理想的大学和专业，这时的唐骏有些失落与苦闷，甚至有些自暴自弃
1985年的唐骏不仅找到自己的终身伴侣，还考上了热门专业的研究生，并靠着努力“钻营”获得留学日本的机会；
1990年，唐骏赴美攻读博士，并先后创立了三家小型公司；
1994年，抱着“偷师学艺”的本意，唐骏放弃自己的“皮包公司”，加入微软成为一名软件工程师；
1997年，时任微软总部Windows NT开发部门高级经理的唐骏“衣锦还乡”，来上海组建微软大中国区技术支持中心；
2001年，因工作出色，上海微软大中国区技术支持中心先后升级为亚洲区支持中心、全球支持中心，唐骏不仅担任全球支持中心总裁，并兼任微软合资公司——上海微创公司总裁等职务；
2002年，唐骏出任微软中国总裁；
2004年，唐骏以微软中国终身荣誉总裁身份从微软退休，并以260多万股股票期权出任盛大网络公司总裁……
回顾分析唐骏十几年来的职业生涯发展路线，我们不仅看到他如何依靠智慧与努力主动改变着命运，也看到他成功光环背后的汗水。相信唐骏的故事对于我们每一个追求成长、希冀获得更大成功的经理人都是有启发的。
一个不名一文的大学生，靠着聪明与执着，获得赴日留学的名额，走出了提升身价的第一步；卡拉OK计分机的发明，使其获得了创业的第一桶金；虽然是三家公司的小老板，却希望去大公司学习 “把事情做大”的秘密。
高考语文59分，失去了攻读理想大学的机会
“语文为什么要少那么一分呢？”每次谈到自己的高考史，唐骏总要嘲笑自己一番，因为语文成绩只考了59分，即使其他科目获得高分，也没有去成自己理想中的大学。
学校虽然是当时著名“八大学院”之一的北京邮电学院(后更名为北京邮电大学)，但毕竟不是唐的第一志愿，专业也是他兴趣有限的理论物理。不满、自暴自弃，成绩江河日下，大学的头三年，唐骏的专业成绩中等偏下，一些与学习成绩有关的奖励自然也没有他的份，例如三好学生。眼看就要到大四，唐骏是进无去路，退不甘心，他无数次地问自己：下一步该怎么走？
在中科院半导体所实习的时候，唐骏第一次看到了计算机，那是一台漂亮的苹果Ⅱ，它的奇妙之处在于把实验数据直接用曲线划出来。这个发现让22岁的唐骏惊叹不已。在发光的电脑屏幕前，他忽然意识到以往的懈怠是多么错误。也是在这个时候，唐骏认识了光纤通信专业的同学孙春蓝——后来成为他的太太，开始了甜蜜的恋爱岁月。孙春蓝发现唐骏不喜欢理论物理专业，就给唐骏出主意，“修我们的光纤通信吧，我一定帮你把课补上。”
自己的认知加上女友的启发和帮助，唐骏的学习愿望前所未有地高涨，开始攻读第二专业——光纤通信。他仅花一年半的时间就完成了别人四年才完成的课程，而且报考了这个专业的研究生。在很多人都不知道“光纤通信”为何物的年代，唐骏抢先一步给出了自己的判断：有线通信已经没有多大的发展空间，未来一定是光纤通信高速发展的时代！
连续两天蹲守在教育部办公室门口
获得了出国的名额
几乎没有人对他考上研究生抱有信心，考试的结果却让所有的人大吃一惊——在北邮的研究生考试中，唐骏获光纤通信第一名。但唐骏没能取得出国留学的资格，因为他从未当过三好学生。
北邮的这个机会没有了，是不是意味着唐骏只能放弃出国的梦想？北京这一年一共有75个出国名额，这一次英语题非常难，成绩合格的寥寥无几，像北邮这样的学校才只有5个学生合格，那么其他的学校肯定会有很多名额用不上！
这个推理让唐骏兴奋不已，他立刻给各个大学的研究生处打电话：“老师，你肯不肯把多余的名额让给我？”接电话的人莫名其妙：“你捣什么乱啊？”也有怒气冲冲的：“我们自己的学生都不够呢，哪里轮得到你呢？”可是，唐骏知道，太容易做到的事，别人也就做了。他继续马不停蹄地向北京各大高等院校拨电话，微笑着询问留学名额的事情。
终于，北京广播学院的一个老师说：“我们可以帮你把材料报上去，看教育部批不批。”这个声音令唐骏终生不忘。学校这边是搞定了，但能不能批下来呢？穷学生没有钱也没有门路，唐骏自己拿着介绍信，去找教育部出国司的副司长，认准了人后，一大早，他跑到教育部出国司办公的地方，对副司长点头微笑：“啊，您好，您上班了啊？”下午五六点，他又准时呆在那里，跟副司长打招呼：“您下班了啊？”翻来覆去就这么两句话。
两天之后，副司长终于被这个小伙子的执着感动了。就这样，唐骏获得了去日本读研究生的机会。
读博期间干起了“个体户”，经历短暂的创业
1990年赴美读博，比起1985年赴日留学，就简单得多。来到美国，唐骏的第一感觉就是这儿非常适合做事情。1990年恰好是美国经济开始复苏、腾飞的时期，唐骏攻读专业之外的惟一想法就是要自己创业、办公司。
一直研究数字信号处理的唐骏想到了发明卡拉OK评分系统，他把自己的构思申请专利，没钱做芯片，唐骏找到了三星。三星花8万美元买断了唐骏的专利，唐骏乐坏了，唐骏当时每月的奖学金只有800美元。8万美金对一个留学生来说已经是一笔巨款。靠着这第一桶金，他在1993年成立了一家名叫“双鹰”的软件公司。
唐骏还做过跨国“穴头”。他开了一家“好莱坞影业娱乐公司”，多次策划“中国艺术家访美演出”，中国的大腕儿姜昆、侯跃文、宋祖英都曾去过。小公司也会遭遇大麻烦。一次，唐骏花两万美元请律师帮艺术家们办签证。可离演出只有一个星期的时候，律师突然说：“Sorry，他们被拒签了。”这下把唐骏急坏了，所有的票都卖出去了，所有的场地费也都交出去了，如果艺术家不能来，要赔20万美元！这足以让唐骏倾家荡产。
只有靠自己想办法。谁在掌握美国的命运呢？是一些政治家。唐骏就给洛杉矶的参议员、众议员写信。他击中了政治家的软肋。政治家害怕唐骏把信交给竞争对手，一时间有六七个人给唐骏回信，不同的人向国务院、白宫、移民署等职能部门施加压力。演出之前，唐骏拿到了签证，也得到一个启示：美国律师没有做成的事情，我一分钱没花、在一个礼拜的时间内做成了，我也可以办个事务所！
这些艺术家一走，唐骏就办了个事务所，名字很响亮：美国第一移民事务所。
4年时间里先后创办了3家公司，到1994年去微软之前，唐骏已经从一个穷学生变成了有几十万美元身家的小老板。
聪明的人想做大事情，微软的几万年薪比自己做老板有吸引力
双鹰软件、好莱坞影业娱乐公司和第一移民事务所这3家公司让唐骏忙得焦头烂额。唐骏的这3家公司都是小作坊式的企业，用现实一点的话说就是“皮包公司”。唐骏有一个梦想就是要做大事，当时唐骏觉得自己已经非常努力了，但企业不能做大，而且连持续经营似乎都有问题。
1994年的一天，唐骏忽然接到一个电话：“你好，我是微软公司，台式婚姻配对机是不是您的发明？产品显示了您杰出的创造力和想象力，有没有兴趣加盟我们公司？”台式婚姻配对机是唐骏与一个日本公司合作的产品，日本的大龄青年男女很多，求偶问题是一个社会问题，而唐骏的婚姻配对机就是针对这种社会现象发明的产品。未婚的青年男女打开街头的电脑，就能够搜索他们感兴趣的资料。在互联网还没有兴盛的90年代初，“街头电脑速配”吸引了很多日本年轻人。
那时候比尔.盖茨是唐骏生活圈之外的一个人，但微软公司的成功和名气让唐骏在校园时就向往不已，只是唐骏的职业目标是自己创业做老板，没有想过和微软有职业上的交集。但是，来自微软公司的两次电话让唐骏动了心，“为什么不去大公司学点本事呢？要去就去美国总部，技术核心和管理核心都在总部。”在周围人的诧异和羡慕的目光中，唐骏毫不留情地把自己的三家公司送掉一家、转让一家、卖掉一家，决定去微软做程序员每年领几万美元的年薪。“我发现我的企业做不大，我做事情就喜欢将事情做大。”
唐骏放弃自己的生意加入微软，本意是想在微软做两年，学一点东西、学一学微软做大的秘密，为干一番更大事业做准备。他抱着学习的目的来到微软，看微软怎么做大。但这一脚踏进去，唐骏被微软深深吸引住了，就这样一去10年……
微软10年 身价千万
一个年薪几万美元的软件工程师，一个因提出了合理化建议而被迅速提升的部门经理，凭借懂技术、懂管理而且是中国人的优势，获得回中国上海创办中国区技术支持中心的机会；技术支持中心三年三级跳，从大中国区到亚洲区，再到全球技术支持中心总裁，越跳身价越高；“微软中国总裁”这一身份不仅意味着高达千万的身价，它更是一座随时可能爆发的活火山……
有过当小老板的经验，他能从老板角度发现问题并解决问题，迅速从几千名程序员中脱颖而出。
唐骏从洛杉矶跑到西雅图，“只要让我进微软，让我干什么都行。”1994年的唐骏想进微软学习两年市场，然后出来自己做。唐骏没有做市场的背景，他被分到windows NT开发组做程序员。那个时候的唐骏，就像一粒沙子被扔进了大海。当时的微软拥有像唐骏这样的工程师不下万人，这些小工程师的年薪通常在五六万美元。
微软当时正在开发Windows，先做英文版，然后由一个300多人的大团队开发成其它语言版本。以中文版为例，并不只是翻译菜单那么简单，许多源代码都得重新改写。50个人如此不懈努力修改大半年，才能改出称心的中文版。所以最初Windows英文版上市后9个月，中文版才上市；到了Windows3.1，中文版更是滞后了1年多。刚进微软几个月的唐骏觉得这种办法很愚蠢。能不能改一下？下了班，唐骏开始动脑筋……半年后，他写出几万行代码，反复运行，证明他的程序经得起检验，才找老板面谈，微软公司又花3个月认证，于是，原先的300人大团队一下缩到了50人！
微软公司很快接受他的建议，组成一个团队，由他带领重新对微软操作系统进行全方位的改变，最终使他从一个工程师变成一个部门经理的角色。
进微软一年半后，唐骏在职位和薪水上都得到了增值，虽然年薪不过几万美元，但是按照微软的薪酬政策，作出贡献的员工会在认股权上得到相应的回报。这样说来，唐骏的股票期权起码会在10万美元以上。
“虽然是做程序员，但是不能只把自己当成程序员。你还可以为你的老板和公司着想。但并不是找到问题就万事大吉，任何公司从来不缺挑刺儿的人。因为你看到的问题，可能不晓得有多少人早抱怨过了！所以你与其就这么跑去找老板而于事无补，还不如调查研究后，带着解决方案去找老板，这才是上策。只有一个指出了核心问题又拿出了有效解决方案的员工，才会得到老板的重视和信任。”唐骏的聪明无可置疑。
1997年，唐骏在微软总部的发展遇到了瓶颈，此时的他刚好看到了比尔.盖茨在中国的发展战略，凭借自己的技术优势、管理优势，甚至是中国人的优势，最终获得了回中国发展的机会。这一次，唐骏拿到的是500万美元的启动资金，任务是回到中国上海创办大中国区技术支持中心。
技术支持中心的身价三级跳，年薪从十几万美金涨到几十万美金 。
1998年1月1日，经总部批准，时任微软总部Windows NT开发部门高级经理的唐骏从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中国区技术支持中心(即下文中提到的“上海微软”)。
没有一兵一卒，从美国总部带来的4名经理一年之内必须送回。一番紧张筹备，唐骏亲自面试，首批招收了27名员工，迅速构建了“上海微软”最初的班底；3个月后，管理系统初步建成，技术中心开始运转；6个月后，唐骏领导的技术中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首，唐骏也因此获得了比尔.盖茨总裁杰出奖，这是微软公司内部的最高荣誉。
一年之后的1999年7月，由于业绩突出，总部决定把全亚洲的技术支持业务交给唐骏领导的微软中国技术支持中心来运作，该中心正式被提升为亚洲技术中心。这是国际化的开始，但也是新挑战的开始。
成为微软亚洲技术支持中心后没过多久，一个新加坡的用户在解决了问题后，仍然坚持让中心提供一份详细的事故处理报告时，该中心的员工面临着一个新的素质门槛——行业英语的书面和口头表达能力；处理来自不同国家的客户提出的更为复杂的要求。唐骏立刻聘请了专业的语言高手帮助技术人员进行实战和理论培训。结果，10个月后的2000年3月，亚洲技术中心开始向美国提供技术支持业务。此后，澳洲、欧洲的业务纷至沓来。
鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围，2001年10月18日，在上海召开的APEC会议上，比尔.盖茨宣布，微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心，唐骏担任该中心总裁。这意味着唐骏操纵了一个覆盖中国、东南亚、印度、澳洲、韩国、日本、欧洲和美国本土等13个国家和地区的全球机构。如果不是唐骏和他所领导下的年轻人取得杰出成绩，这家互补型的全球技术中心一度曾被计划设在印度。
在一家业绩为导向的公司里，还有什么比业绩更有说服力？在微软全球五大技术支持中心中，唐骏领导下的上海微软10项业务指标每一项都名列榜首。根据微软内部衡量管理层的指标考核，上海微软拿到了业务及员工满意度两项的最高分。
唐骏一手构建起来的技术支持中心在3年多时间里的3次升级，成为唐骏职业生涯中的3次飞跃，唐骏两度被授予微软公司最高奖项——比尔.盖茨总裁奖，这在微软历史上也是绝无仅有的。凭此成绩，唐骏的身价也是一年一个台阶，从一个价值十几万美元的部门经理，成了价值几十万美元区域总经理，在市场上，更是一个被多家公司垂涎的猎物。
坐在微软中国总裁的位置上，不想高价都难！
1999年5月的一个上午，微软中国区总裁吴士宏女士辞职。微软亚太区总裁罗麦克打电话给时任微软亚洲技术中心总裁的唐骏，问他有无兴趣，唐骏回答 “不。”而等到2002年3月，微软(中国)总裁的位置再次空出来时，唐骏接受了。唐骏在上海微软创下的业绩为他2002年入主微软中国总裁一职提供了最好的理由。
剑走偏锋的管理变革
作为操盘手的微软中国总裁，注定是一个风口浪尖上的人物，但风口浪尖不一定要有翻天覆地的大动作，注重细节，在看似不起眼的事情上入手，这些体现了唐骏最擅长的四两拨千斤管理手法。
走马上任微软中国总裁后，唐骏做的第一件事不是给高层或者管理层开会(这样做就不叫唐骏)，而是在发现了微软中国在公司氛围上有问题后，给全公司的秘书开大会——因为唐骏发现秘书们是影响公司氛围的很大因素。
开会时，这些秘书一直抱怨他们在公司里地位是最低的，唐骏说，“你们在公司里地位不低，我还没有给副总开会，先给你们秘书开，看你们的地位有多高，这说明我需要你们的帮助。我对公司氛围看不过去，想要改变整个公司的氛围，一个企业没有正气任何地方都可以体现出来，例如销售人员的办公室很乱，就像人一身邪气，没有正气。你们回去第一件事是帮我把公司里所有的东西都整理一遍……
秘书们拿到了尚方宝剑，一天之内把所有的杂物清理得干干净净，所有员工一进到办公室，就觉得面貌一新。环境的整洁给了所有人一个暗示：公司的正气氛围要先从干干净净的环境开始实现。
业绩一直是说话的理由
在唐骏上任微软中国区总裁后，他交出的成绩单非常漂亮：在销售方面，是微软全球惟一一个连续6个月(2002年7月到2003年1月)创造历史最高销售纪录的公司。微软中国03财年(2002年的7月到2003年6/30)成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。
做一个好的管理者就像做一个高级的销售一样，唐骏认为最核心的价值是让员工(也就是目标消费者)认同，业绩也就随着这种认同而激发、提升。
没有人会否认销售部门是公司的利润中心，但销售人员同时也是最难管的一群人，如何让那些“大牌”销售服管、认同？唐骏的经验是做好他们的支持和后盾。
有一次，刚上任微软中国总裁的唐骏参加销售KPI指标会议，他看到金融行业的销售指标定了200万美元，唐骏说，“我帮你做什么事情，你就可以完成200万美元指标？”销售觉得很惊讶。唐骏接着说，“你给我提两个要求，只要我能做到的。”
销售提了两件事。第一是拜访客户的礼品经常不够。唐骏答道：“礼品我给你解决，用我的礼品——订做一批有我名字的中国微软总裁的礼品。”
第二件事是在外面跑，有很多繁琐的工作没时间做，例如贴发票。唐骏说：“简单，给你们整个金融行业的销售配一个大学生来做兼职秘书，一个月才1500元，从我的费用里面出。”
答应了销售的要求，唐骏当然也不是省油的灯，“业绩都是人做的，可以做到200万，说明240万还是有机会的，肯不肯签240万？”看唐骏这么爽气，销售当即同意签240万美元的指标。最后这个销售做到了289万美元。
“绩效管理不能光用条条框框，而是要激发他的潜能，让他感受到在公司受到重视，他会做得很开心，业绩就上来了。业绩和他在公司的地位成正比，最后良性循环也就有了。”唐骏对这种和员工共赢的局面非常得意。
销售业绩只是映衬唐骏的光环之一，除此之外，微软在中国采取的一系列亲善措施，包括在政府采购中让步、大规模参与慈善事业、和具有政府背景的上海联和投资有限公司共同出资成立上海微创软件有限公司等等，这些事情都是由唐骏作为双方沟通的纽带和桥梁。在9年多的时间里，唐骏从来没让微软失望过。
出走微软，识时务也是一种无奈
“某一天，如果一定要我离开微软中国去微软的其它地方，我宁愿辞职。”这是唐骏在2003年初说过的一句话，没想到一语成谶。
2004年2月8日，微软大中国区总裁陈永正说这是唐骏正式从微软退休的日子。唐骏终于没能摆脱他的前任们留下的梦魇。微软中国“唐骏时期”的终结，转折点是从原摩托罗拉大中国区总裁陈永正的空降开始。其实，陈永正没有到来之前，微软(中国)一直和微软大中华区有重复设置架构的问题。
在新的微软中国管理架构调整中，时任微软中国公司总裁唐骏的权力被大大削弱，微软中国总裁一职名存实亡。
为了解决微软(中国)和微软大中华区的重复架构问题，唐骏让出了自己的“奶油蛋糕”，并在反复思量后选择了离开。因为他在新管理架构下已经找不到北，也失去了激情，“我要做的是每天上班都要有激情，我要找到一种我最能接受的方式”。唐骏在从微软退休时说。
职业经理人其职业化的重要表现就是“在其位，必谋其政”，能为公司的大局着想，而不是争权夺利。选择恰当的时机离开也是一个职业经理人不能回避的问题。
微软10年，唐骏把他最富激情的岁月给了微软，他是最勤奋最敬业的微软人之一，他永远是最早来公司最晚离开办公室的人，他每天工作在12小时以上。这十年，他凭着聪明与努力，从一名普通的软件工程师一步步成长为身价上千万(人民币)的公司总裁。当他从微软退休时，他获得了微软中国终身荣誉总裁的荣誉。
盛大8个月 身价4个亿
盛大给了唐骏4亿人民币的财富和身价，唐骏投桃报李的不仅仅是带给盛大耀眼的明星企业光环，还有他在微软十年练就的职业素质和善于“量体裁衣”的经理人功底。4亿身价的理由，除了做“美丽外套”、“名片”，还有承载名气的经理人素质、智商、激情……
非理性选择盛大，后果是不是跳入火坑？
盛大的创始人陈天桥用了3个小时说服了唐骏，到目前为止，这应该是陈天桥一生中最值得自豪的事情之一。
唐骏和陈天桥谈了3个小时，但这3个小时他们没有谈到待遇，谈到更多的是盛大未来的发展，整个互动娱乐产业在中国发展的宏伟规划，还交流了各自的人生观、价值观。就在短短3个小时不到的时间内，唐骏做出了一个最重要的决定——加入盛大。“我有时喜欢凭自己的感觉做选择，因为我相信自己的瞬间感觉，这是最真实的。”
2004年2月，在一片怀疑声中，这位微软中国前总裁、终身荣誉总裁走马上任盛大公司总裁。盛大给他的回报是2,661,976股票期权，授予价为发行价，有效期十年。
4亿身价之外，也要面对管理的“一地鸡毛”
应该说，唐骏的工作范围和在微软时相比发生了很大的变化。过去在微软对他的要求主要是执行力——美国总部下达战略策略，作为中国公司总裁要结合中国的实际情况来执行下去。而来盛大后，作为总部最高层的高级管理人员，第一位是制定战略策略——这是唐骏在过去8个月里感受最深的地方。
除了职位角色扮演的不同，唐骏进入盛大还面临新的技术业务知识再学习的挑战，身为公司总裁，他如何发挥自己的能量，以显示他的身价呢？
最明显的价值莫过于直接带来订单。善于把握运用资源的唐骏不忘撮合新旧东家，给新东家带来了旧东家的订单。在游戏产业中，盛大与微软进行合作应该说是很多人都可以预料到的事情。而由于唐骏的经历，在他来到盛大之后，这种合作的可能正在变得更加现实。这是一个双赢的局面。
掌控细节一直是唐骏的管理特质，在盛大仍然如此。唐骏在任盛大总裁后推出了“总裁接待日”，每个月唐骏都会花一定时间接待员工，主持员工面试，对员工发表讲话，这些日常的工作是必不可少的。除了根据需要出席一些市场、公关的活动外，盛大下一步的发展大计，唐骏是必不可少的决策参与者。譬如盛大要建立中国网游研发的“第一基地”，这其中的人员投入、资金投入等等，这些都是唐骏现在每天在做的工作。
对于唐骏来讲，其目前拥有盛大的260多万股股票期权还仅是纸上财富，到底能给他带来多少真金白银，还在于今后盛大在股市的业绩表现。面对盛大的未来，唐骏只有通过自己不懈的努力，提高公司业绩和股价，才能取得真正的财富。
唐骏会永远属于盛大吗？自己创业做过了，外资企业做过了，民族企业做过了，他的下一站会在哪里？
